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什么样的领导,能让员工死心塌地?

发布时间:12-12  

把员工当作伙伴

在聘用员工时,作为雇主,经营者会开出条件,比如月薪是多少。

应聘者如果接受,就会同意在这种条件下提供自己的劳动力。这是由签订雇用合同形成的一种买卖性的劳资关系,双方不是合作经营的伙伴。

但经营者个人再努力也有限度,须把身边仅有的几名员工当作共同经营的伙伴,让他们与自己想法一致,努力工作,同心同德、同甘共苦,支撑事业的发展。

员工从录用那一刻起,就要把他当作共同经营的伙伴迎入公司,并对他说:“我就依靠你了!”而且平时就要用这种诚恳的态度对待他们。

“这么做的话,员工会小看我吧!”无意间我们常会这么去想。但这种想法是不对的。

从正面对员工直言相告“我要依靠你”,这种态度才是构筑公司内部正确人际关系的第一步。

“各位员工,让我们齐心协力把公司发展起来,请大家从各个方面来帮助我。我把大家当兄弟、当父子,与大家一起工作。

你们不要把自己仅仅当作工薪族、打工者,和我一样,你们也是企业的主人翁。让我们以这种心态共同奋斗吧!”

这些话必须当面对员工讲清楚。

特别是对于小企业来说,做到这点非常重要。

经营者要给员工发工资、发奖金,但是你必须超越与员工的这种金钱上的利害关系。

无论如何也要跟定这位社长,必须与员工建立起这种心心相印的关系。

否则,公司绝不可能顺利发展。

心心相通,具备“一体感”、想法一致的公司,致力于构建这样的组织,是企业统治的第一步。


让员工“迷恋”社长

有时,尽管我们努力去构建关系,但我们信任的员工仍然会辞职离去,这是最让经营者感觉悲哀的事。

发生这样的事,甚至会让社长产生自我否定的感觉。

为了不发生这种令人痛苦的事,必须与员工维系牢固的心灵纽带,与他们建立起发自内心的、令人感动的、心心相连的人际关系,经营者一定要千方百计,努力再努力。

京瓷创立刚不久时,还是小微企业,进入京瓷,随即辞职的人很多。

当时留下来坚持到退休的这些人,前后历经40年,还特意为我开谢恩会,说些情深意切的话。

经营者必须在公司内构建这样的人际关系。

爱戴你这个社长,迷恋你,去哪里都愿追随你,要培养这样的员工。

在这种心心相连的人际关系的基础之上,加快企业发展,让员工获得幸福。这就是企业经营者的要务。

首先,诸位社长,你们必须要让员工发自内心地爱戴你,钦佩你。

那么,要获得员工的爱戴,该怎么做才好呢?

很简单。

如果你只爱自己,那么谁也不会爱你。

忘却自我,乐于自我牺牲,优先考虑员工,只要你这么做,员工就会爱戴你。

所谓让员工爱戴,就是要让员工迷恋你,被你的魅力所倾倒。

为此,经营者必须能够自我牺牲。

所谓自我牺牲,首先是经营者在工作中必须比员工更努力、更拼命。

下班以后,钱少点没关系,要自掏腰包来犒劳员工,体现对部下的关爱体谅。

经营者用这样的自我牺牲来打动员工的心。首先,这是前提。


拼命诉说工作的意义

当然,仅做这些还不够。

对中小企业的员工而言,可以起到很大的激励作用。


揭示远大的目标

为了提高员工的积极性,鼓足他们的干劲,采取的措施就是揭示企业的愿景目标,也就是“vision”。

嘴上说要成为街道第一,但员工听的时候脸上的表情是:“要做到比上班路上的那家大型企业还要大,怎么可能呢?”


企业的全体员工共同拥有美好的愿景、远大的目标,大家都具备“非如此不可”的强烈的愿望,那么强大的意志的力量就能发挥出来,组织就会产生巨大的能量,跨越一切障碍,朝着梦想实现的方向前进。


企业的目的是什么?
确立使命,为了维持员工的热情,保持他们的积极性,让他们不动摇,不松劲,就需要“mission”,换句话说,就是明确公司的使命,并与全体员工共同拥有这一使命。


如果企业的目的,仅仅归结到实现某个个人的私利私欲,点燃员工的热情,调动员工的积极性是不可能的。

这个朴素的理念中包含了不起的“大义”。

所谓“大义”,在辞典中的定义是:“人应该奉行的重大的道义。”

如果是这样,“大义”就必须是脱离“私”、追求“公”的行为。“

实现全体员工物质和精神两方面的幸福”这样的企业目的,就超越了经营者个人的私利私欲,是为了员工,这就体现了“公”,这正是“大义”之所在。“

大义”具有鼓舞人心的巨大力量。

另外,因为一切都问心无愧、毫无歉疚,所以作为经营者,我可以堂堂正正,毫不踌躇地全力投入经营。


与员工一起学哲学、用哲学

经营者自己要学习哲学,通过学习提升心性。同时,不仅自己要提升,而且还要给员工讲述哲学,努力让哲学为公司内的员工所共有。

人为什么而活,为什么而工作,我对人生是怎么思考的,我打算怎样度过自己的人生,我希望与大家一起以怎样的态度来度过人生。

经营者的这种思想、人生哲学,在讲述企业的目的、使命时,自然而然会流露出来,也必须流露出来。

经营者自己能够讲解哲学,再进一步,让这个哲学为员工共有。

其形式因企业不同可以多种多样,如果与公司内哲学共有的程度成正比例,企业业绩会随之上升。

致力于意识改革和哲学共有,员工提高了自身的积极性,主动思考问题,主动参与经营,这也是日航重建成功的最大原因。


干部抵触,说什么:“我们又不是小孩,好歹也都是一流大学出身的人,而且都过了50岁,对我们讲这些幼稚的道理有什么意义?”

遇到这样的干部,我就会毫不客气地斥责他们:

“你们都跟我的孩子年龄差不多,所以我今天不是作为会长,而是作为家长对你们说话,希望你们听好了。

你们或许头脑都很聪明,但对做人最基本的思想哲学却不能理解。这样的话,你们怎么可能去指导3.2万名留任的日航员工呢。

如果这里有对哲学不能接受、心怀反感的人,那就请你们赶快辞职,因为靠这样的人根本无法重建日航。”

我甚至光火发怒,将湿毛巾扔到这种干部的脸上。

我如此认真地、拼命地诉说哲学,在这过程中,有一两个人开始反省,这种效应迅速扩散,反省的声音传递到其他干部。

与此同时,我还去现场。给飞机维修保养的工场宣讲哲学:

“维护保养的工作不到位,飞机就不能安全飞行。你们每天沾满油污,辛苦劳作,没有你们细心地维护保养,就谈不上飞机的安全航行。你们在不为人知的地方拼命工作,我向你们表示衷心的感谢。同时,希望你们掌握优秀的哲学和正确的道德观,当好无名英雄,把工作做得更加出色。”

还有不管酷暑还是严冬都在负责装卸客人行李的飞机搬运工,每天都在世界各地上空飞行的机舱乘务员,制作飞机内餐饮的人等,我到各个部门去宣讲哲学。

当大家对哲学开始产生共鸣时,企业的业绩也随之扶摇直上。

也就是说,员工的意识变了,心变了,公司就变了。在两年零八个月的日航重建中,我对此有深切的感受。

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